База знаний

Норма управляемости: сколько подчинённых должно быть у руководителя

Норма управляемости это число сотрудников, которыми один руководитель может управлять, не теряя качества. Часто её сводят к магической цифре, но фиксированного числа нет. Норма это диапазон, который зависит от того, какая работа и какие люди у руководителя в подчинении.

Коротко: у классиков управления это пять-шесть человек, у современных консультантов от трёх до пятнадцати и больше. Разброс большой, потому что норма зависит от работы. Чем она сложнее и чем больше руководитель делает сам, тем меньше у него подчинённых.

От чего зависит

• —Сложность и однотипность работы: чем разнообразнее задачи, тем меньше людей руководитель охватывает.
• —Зрелость и самостоятельность сотрудников: опытной команде нужно меньше внимания.
• —Насколько делегированы решения: если всё согласуют с руководителем, норма падает.
• —Территориальная и функциональная разбросанность: разные площадки и направления тянут норму вниз.

Теория: откуда взялись пять-шесть подчинённых

В 1933 году консультант по управлению В. А. Грайкунас опубликовал расчёт, который до сих пор приводят в учебниках. Руководитель управляет не только людьми по отдельности, но и связями между ними: с каждым один на один, с группами и между самими подчинёнными. Добавили в команду одного человека, а связей стало намного больше.

Формула Грайкунаса: число связей = n × (2ⁿ⁻¹ + n − 1), где n означает число подчинённых.

Отсюда вывод британского консультанта Линдалла Урвика: руководитель не может напрямую руководить работой больше чем пяти, максимум шести подчинённых. При пересказе обычно теряют оговорку: речь о людях, чья работа тесно переплетена. Если каждый делает своё и почти не зависит от соседа, связей между ними мало, и расчёт Грайкунаса сильно завышает нагрузку.

Оптимальная норма управляемости: ориентиры

Современные оценки ушли от одной цифры к диапазонам. В McKinsey разделили работу руководителей на пять типов. На одном краю играющий тренер: он сам много делает руками, и ему хватает трёх-пяти прямых подчинённых. На другом краю координатор однотипной, стандартизированной работы: у него может быть 15 человек и больше. Остальные типы лежат между ними.

Как оценить норму управляемости в своём отделе

Считать по формуле здесь бесполезно: она не знает вашей работы. Полезнее посмотреть на четыре вещи.

• —Сколько у руководителя прямых подчинённых. Считайте тех, кто отчитывается ему напрямую, а не весь отдел.
• —Сколько работы он делает сам. Чем больше своих задач, тем ближе норма к нижней границе.
• —Сколько решений ждут его в очереди. Если сотрудники регулярно стоят и ждут ответа, норма превышена, какой бы маленькой ни была цифра.
• —Насколько однотипна работа. Десять операторов с одним регламентом и десять специалистов по разным направлениям дают руководителю разную нагрузку.

Норма управляемости и оргструктура

Норма задаёт форму всей структуры. Возьмём 100 сотрудников без руководящих должностей и посчитаем, сколько им нужно начальников.

При норме 5 нужно 20 линейных руководителей, над ними 4 и ещё один сверху. При норме 10 хватит 10 руководителей и одного над ними. Разница в 14 управленческих ставок и в целом уровне, через который проходит каждое решение. Узкая норма даёт высокую многоуровневую структуру, широкая даёт плоскую.

Что ломается при перекосе

Слишком много подчинённых: руководитель превращается в узкое горло. Решения ждут его, он не успевает, и чем добросовестнее он вникает, тем сильнее тормозит систему. Слишком мало подчинённых: появляются лишние уровни иерархии. Каждое решение ползёт через несколько начальников, а компания раздувается управленцами, которые управляют управленцами.

Как расширить норму, не теряя контроль

Норму расширяют не тем, что нарезают людей, а тем, что поднимают самостоятельность команды. Передайте вниз решения, которые стянулись к руководителю по привычке, договоритесь об уровне делегирования по каждому типу вопросов, и часть нагрузки уйдёт с руководителя сама. Тогда тот же человек спокойно ведёт больше людей, потому что через него идёт меньше решений.